卡特彼勒中国攻略：坚持并购的逻辑

 21-sun-new讯：瑞拉文本月举家搬迁，从东京来到北京，让他感觉欣慰的是，全家人都很喜欢这座新的城市。

    当然这次搬迁的主要原因是瑞拉文工作地点的变化，卡特彼勒11月21日把亚太区营运总部从日本东京迁往中国北京，而他本人正是负责卡特彼勒亚太地区生产运营业务的副总裁。

    卡特彼勒是世界最大的建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机制造商，中国的地位在卡特彼勒全球战略中正变得“戏剧性重要”。

    最困难：中国销售

    卡特彼勒2005年的销售收入为363.39亿美元，其2004年制定的2010年战略目标和2020年远景规划里，卡特彼勒的销售收入目标分别达到500亿美元和1000亿美元。卡特彼勒董事会主席和CEO吉姆•欧文斯详细拟定了上述战略要点和战略实施的重要因素，瑞拉文透露，“中国就是这为数不多的重要因素之一。”“中国今天是我们亚太地区的重心，而明天则将是我们全球的中心。”

    卡特彼勒对于中国的定位，与其亚太业务在全球业务中的现状也不无关系。卡特彼勒亚太区在2005年的销售尽管获得了17％的增长，但在拉美地区获得了31％的增长，在北美是24％的增长，其他地区的增长是16％。在这组数据对比下，亚太地区显然不十分突出。瑞拉文分析，“卡特彼勒在北美、拉美和欧洲的业务模型都已经十分成熟，现有的资产在那里，业务流程在那里，只要经济一转好，马上就可以抓住业务增长的机会；而亚太地区还有不少国家业务模型并不完备，因而不一定能够抓住经济利好的机会。”亚太地区迫切需要一个高速的“发动机”和“样本”带动整个区域，中国显然是个好选择。

    卡特彼勒用行动来诠释中国的特殊意义。7月24日，卡特彼勒宣布将在苏州竣工一个新的轮式装载机的工厂。把这个计算在内，卡特彼勒在中国的制造和服务中心将达到13个。包括卡特彼勒（徐州）有限公司，亚实履带（天津）有限公司，卡特彼勒船用柴油贸易（上海）有限公司等。通过建立这些制造和服务中心，卡特彼勒获得了更大规模的生产制造能力，这对卡特彼勒的出口业务也是重要的支持力量。瑞拉文解释，现在位于天津的亚实履带（与日本多家公司合资）主要的客户包括中国本土客户、跨国公司和出口；在徐州生产的液压挖掘机也出口到世界各地；苏州新建立的工厂每年几千台的轮式装载机将主要用于出口。“现在我们在中国制造的产品主要还是用于内销，当然当苏州工厂建好之后，一切可能会发生很大改变。”

    对于中国作为制造中心的意义，卡特彼勒的解释是：在中国制造成本低质量却可以同样有保证；中国是世界最大的建筑设备制造国，“我们的竞争对手在中国都有投资和业务，所以我们要来。”“我们是这个行业的领导者，所以我们要来。”

    然而这并不是卡特彼勒“中国攻略”的全景。对于在中国销售卡特彼勒制造的产品，则是更有“诱惑力”的想法。中国或许将是“最有利可图的市场”，要不然卡特彼勒在中国建厂的同时，或许并不需要在中国建立与销售配套的物流中心、培训中心，并将亚太的运营中心搬迁到中国。将中国作为重要的市场和销售中心，这是卡特彼勒中国“雄心”不可或缺的环节。

    但真正困难的，是中国销售。毕竟，想要把大型建筑、公路、矿山、林业项目，以及电力、石油、路桥建设等企业客户，从已经深耕市场的本土竞争者那里争取过来，并不容易。可以参考的一组数据是，中国装备制造行业的“领头羊”徐工2005年的销售收入是170亿人民币（其中含出口创汇1.3亿美元），卡特彼勒尽管在中国表现良好，但2006年在中国的销售收入是10亿美元（约合80亿元人民币）。

    卡特彼勒在等待中国销售的增长。瑞拉文甚至用直接的方式表述，“在中国取得运营和销售方面的成功是公司长期发展和创收的关键。”

    最关键：中国并购

    卡特彼勒全球的战略“要诀”，除了不断复制包括设计、制造、物流、融资和培训一体化的业务模型外，还有一个关键词——并购。

    尽管在中国，卡特彼勒对于并购的态度不断受到质疑，但卡特彼勒对于这个模式依然“情有独钟”。前不久到访上海的欧文斯在接受媒体访问时表示，将在中国继续寻找并购的机会。而瑞拉文在接受本报记者专访时说，“我们在中国发展业务的一个商业策略就是并购。”如果结合市场中心和制造中心的密切联系对于卡特彼勒的意义来看，就不难发现这种“坚持”的逻辑：采取并购或者参股当地公司的方式，不仅可以获得制造和生产能力，而且更容易获得进入当地市场的机会，当地公司在某种意义上更熟悉这个市场。这不是个复杂的管理道理，但对于卡特彼勒所在的行业却可能尤其关键。

    在“企业级”客户业务中，并购较少会带来定单的流失，而且与个人客户的模式相比，“企业级”客户定单也更为稳定。最明显的案例是明基在并购西门子以后，西门子在欧洲电信运营商的手机定单并没有因为并购而流失，（只是其后明基没有通过电信运营商的质量检测）。从卡特彼勒的客户群看，它在每个市场要想更快获得定单，除了加快复制公司在全球的业务模型外，通过与当地企业合作的方式，也较容易获得定单；同时因为当地企业对该地区市场的熟悉程度，在共同开拓新客户的时候，也有借鉴意义。

    加之卡特彼勒在产品质量和管理技术上的优势明显，一旦能够突破市场的“瓶颈”与成熟的客户和渠道嫁接，自然是取得实效的有利武器。从这个方向上看，不难理解卡特彼勒的并购逻辑。

    最新关于卡特彼勒在中国的购并消息是年初传出的与上海柴油机厂（简称上柴）的合作一事，因为上柴直属上海电气，后者后又传出因素复杂的人事变动，因而卡特彼勒与上柴的合作进展备受关注。瑞拉文表示，“我们和上柴有长期良好的合作关系，现在我们和他们的谈判还在进行中，而且一切良好。具体的进展我不能透露，但是总体情况还比较乐观。”

    瑞拉文表示，之所以上柴能够接受卡特彼勒的合作建议，是因为卡特彼勒把他们看成与世界任何一个地方的合作伙伴一样，而卡特彼勒与山工的合作可以被当作这种模式的“样板”，在合资公司中，注入和开发新产品和技术，而这些技术和产品是可以达到卡特彼勒全球水准的；然后双方共同开拓渠道。

    对于中国政府最近出台的关于并购的一系列政策，瑞拉文表示卡特彼勒正在研究中，希望并购政策能够更加“清澈透明”。“我们了解到中国政府必须对行业加强管理，但如果并购政策更加明晰，对所有的竞争对手都是公平的话，我想将是很有帮助的。”

    而在同样重要的公共形象上，卡特彼勒中国配合全球战略，在包括上海机场，北京机场和上海市区在内的多处地方悬挂起广告牌，发起公司的声誉宣传活动。“我们希望利益相关者都能了解我们为什么要在中国存在，为什么要进一步发展，以及为什么要在中国投资。”

    但显然理清楚关于外资并购的逻辑，中国还需要更多的时间，而卡特彼勒的中国业务却不能等待那么久。所以这个时间可能是完善包括自行投资建厂、成立再制造中心，迁移运营中心等环节的最佳时间，完善所有的环节，卡特彼勒“蓄势待发”。